전통매체를 대표하는 신문업계의 시름이 깊다. 매체 영향력을 측정하는 지표인 가구 구독률은 지난 10년간 반토막이 났다. 이대로라면 3년 내 10%대에 진입하게 될 것으로 보인다. 미디어별 이용자의 하루 평균 이용시간도 신문은 39.1분으로 텔레비전(177.0분), 인터넷(122.5분)에 이어 휴대용 단말기(80.3분)에 훨씬 못 미쳤다. 정보 습득이 가능한 다른 미디어를 이용하는데 지출비용이 커지면서 신문의 입지가 더욱 줄어들고 있는 셈이다.
특히 뉴미디어가 확산되고 스마트 미디어 생태계가 등장하면서 단순히 전통매체만의 문제로 다루는 것은 위험한 상황이다. 콘텐츠 시장의 물리적 경계가 무너졌고 콘텐츠 유통을 포함 가치사슬의 수직계열화를 이룬 신흥 미디어 기업들이 시장을 주도하는 양상이다. 신문사들간 속보, 특종 건지기에 몰두해도 경쟁력을 확보하던 시절은 사라져버린 것이다. 신문은 단지 뉴스를 제공하는 기업으로 오그라 들었다고 할 수 있다.
이 같은 상황을 타개하기 위해서는 우선 전방위적인 전략이 요구된다. 막대한 자본이 뒷받침돼야 하는 스마트 미디어 생태계를 한 개의 신문사가 이끌어 가는 것은 사실상 불가능하다.
첫째, 다양한 파트너십이 필요하다. 심지어는 자동차, 의료, 교육 등 언론 산업을 벗어난 이종기업들과의 짝짓기로 외연을 넓혀야 한다. 둘째, 이는 콘텐츠에 대한 재해석, 재가공을 위한 접근이다. 사실관계를 담은 뉴스로 끝날 것이 아니라 뉴스에 부가가치를 부여할 수 있는 다른 요소(source)들과 결합하기 위해서이다.
가령 영국 가디언의 ‘오픈 플랫폼-데이터 저널리즘’은 대표적인 사례라고 할 것이다. 정부의 공공 데이터를 자사의 뉴스와 연결지어 훌륭하고 독보적인 서비스를 만들어냈다. 독자들은 디지털에서 신문을 ‘재발견-재평가’하게 될 수밖에 없다. 뉴미디어 생태계에서 진가를 발휘하는 전통매체들은 가디언처럼온라인-오프라인을 병행하는(디지털 투게더 Digital Together) 조직모델을 추진한다는데 공통점이 있다.
종이신문과 디지털 매체의 공존전략인 것이다.그러자면 지금보다 온라인 뉴스룸에 더 많은 집중과 선택이 이뤄져야 한다. 물리적 통합과는 별개로 온라인 서비스가 종이신문 조직과는 다른 유연한 독자성을 가지는 것도 모색돼야 한다. 이 과정에서 우리 신문의 독자가 누구인지, 그들이 원하는 것인지 정확히 파악하는 것이 중요하다. 대체로 젊은 세대는 모바일을 활용한 콘텐츠 소비에 능동적이다. 18~34세를 감안한 프리미엄 서비스(맞춤 정보)를 제공하거나 위치 기반 정보를 보여주는 것도 좋은 시도다. 일종의 타깃 서비스이다.그러나 가장 중요한 것은 신뢰성을 회복하는 일이다.
전 세계적으로 디지털 시장의 수익성은 불확실한 데다가 언론사의 매출 중 80~90%가 종이신문 광고매출이라는 점을 고려할 때 매체에 대한 호감도를 높이는 일이 중요하다. 최근 2~3년간 주요 언론사들이 소셜네트워크를 통한 독자와의 직접 소통을 확대한 것은 시사점이 있다. 독자들과 접점을 맺고 그들이 원하는 것을 뉴스 생산 과정에 반영하는 양방향 저널리즘(Interactive Journalism)이라고 할 수 있다. 기본적으로는 시민참여 저널리즘을 껴안는 일이다.
이렇게 콘텐츠-커뮤니케이션-컨버전스 등 3C 혁신을 효과적으로 이행할 때 뉴스는 비로소 새로운 가치를 획득할 수 있다. 그러나 오늘날 한국의 신문사 뉴스룸은 여전히 폐쇄적이고 기자들의 업무는 달라지지 않고 있다. 투자 재원도 부족하다. 조직을 쇄신할 프로그램도 미흡하다. 그저 “아직도 우리는 건재하다”라는 자만심만 신문업계를 떠돌고 있다.
2010년 인터넷이 신문의 광고수익률과 열독률을 넘어섰다. 지난 10년간 국내 인터넷 광고시장은 60배 증가했다. 미디어가 늘어나도 광고비증가는 정체되는 양상이다. 이러는 사이 광고시장 내 뉴미디어 점유율은 50%대로 증대가 예상된다. 혁신이 아니면 도저히 살아남을 길이 없다는 것은 이제 더 이상 구체성이 없는 경고가 아니다.
